加入轩辕同学，成就新汽车人
撰文 | 张 南
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
李宏鹏，资深汽车职业经理人、春种秋藏品牌主理人。他从北京轻型汽车有限公司的钳工班组起步，先后任职于大众汽车、BBS、北京奔驰、福特汽车、现代汽车、万达汽车和高合汽车，职业经历横跨制造、销售、品牌、渠道、合资管理与新能源汽车创业，是中国汽车产业三十余年变迁的亲历者。
2007年，贾可与李宏鹏因北京奔驰结识。此后近20年，两人共同见证了奔驰在中国从渠道内耗走向体系整合，也经历了合资品牌由盛转衰、自主品牌崛起、新能源汽车改写市场格局的产业转折。离开高合汽车后，李宏鹏没有继续寻找另一个汽车高管职位，而是在56岁时接手妻子经营的面包品牌“春种秋藏”，从揉面、发酵和烘烤开始，重新学习一门手艺，也重新理解经营一家小店的艰难。
2026年10月9日，在《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第09谈中，贾可与李宏鹏用两个多小时回望其三十余年的职业生涯。从北京轻汽、大众汽车到奔驰销售体系整合，从福特、现代的转型困境，到万达汽车的渠道构想和高合汽车的创业沉浮，对话呈现了一个职业经理人如何在不同组织、不同所有制和不同产业周期中理解权力、合作、渠道与用户。两人也谈到他经营面包店、决定关闭线下门店，以及准备以烘焙私厨和轻资产方式继续经营“春种秋藏”的经历。
本期文章试图讨论的，不只是一个汽车人为什么跨界做面包，更是当过去赖以成功的经验不再能够保证下一次成功，一个人如何面对组织边界、商业失效与职业身份的松动，并重新理解坚持、放下和出发。
从钳工班组到豪华汽车品牌管理层，从协调中外股东和数百家经销商，到亲手面对一炉面包、一家小店和每一位具体顾客，李宏鹏走过的不只是一条职业路径，也是一条不断告别旧答案的道路。长白山上的一场大雾最终让他意识到：坚持并不意味着永远留在原地，结束一种已经看不到希望的方式，也不等于否定此前的全部努力。
有时候，承认大雾不会散开，转身下山，才是下一次出发真正开始的时刻。
2026年10月9日晚上10点，58岁的李宏鹏出现在视频另一端。
直播前，他特意洗了头、吹了头发，换上一身得体的衣服。有人觉得，隔着屏幕聊聊天，不必如此郑重。但李宏鹏不这么想。
“既然跟贾老师连线，我肯定要尊重你。我不能穿着睡衣来聊。”
这句话很像他。
过去三十多年，无论面对一条汽车生产线、一场董事会会议，还是一炉刚刚出炉的面包，他总愿意先把自己收拾妥当，再认真走到事情面前。
这是《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话第09谈。贾可与李宏鹏相识近20年。两人第一次见面时，李宏鹏还在北京奔驰；这一次再对话，他刚刚关闭了自己经营的面包店。
从大众、奔驰到福特、现代，从万达汽车、高合汽车到“春种秋藏”，李宏鹏的职业履历几乎贯穿了中国汽车工业过去三十多年的多个重要阶段。他经历过合资企业最辉煌的时代，参与过豪华品牌在中国的崛起，也亲历过传统车企转型、新品牌创业以及商业模式失效带来的阵痛。
但这场谈话真正要回答的，并不是一个汽车高管为什么去卖面包。
它试图追问的是：当一个人曾经赖以成功的经验，不再能够保证下一次成功；当曾经有效的组织、渠道与管理方法，在新环境里逐渐失灵；当职业身份开始松动，成败又该如何被重新理解？答案，要从长白山上的一场大雾说起。
雾中的决定
2016年，李宏鹏曾来到长白山。
那一天，山顶天气晴朗，天池完整地呈现在眼前。十年后，他再次来到这里，却遇上了完全不同的天气。
山顶被浓雾包围。游客们等了一轮又一轮，希望风能把雾吹散。李宏鹏也站在人群里，迟迟没有离开。
旁边有个七八岁的小女孩。大人们都在遗憾看不到天池，她却说了一句：“下次再来不就是了吗？”
这句话击中了李宏鹏。
成年人总觉得，既然已经付出了时间和成本，就应该继续等下去。再坚持一下，也许雾会散；再熬一会儿，也许局面就会改变。可是那个孩子并不执着于“这一次必须看到”。在她眼中，看不到并不意味着永远失去，只意味着以后还可以再来。
就在那一刻，李宏鹏想通了一件事：坚持并不总是正确答案。
有些等待值得，有些等待只是因为不愿承认已经发生的变化；有些结束不是失败，而是为了不让已经投入的时间和感情，继续绑架未来。
从长白山回来后，他决定关闭“春种秋藏”的线下门店。
这不是一个轻松的决定。
那家店承载着妻子的理想，也承载着他离开汽车行业之后，对另一种生活和另一种商业可能性的尝试。他亲手做过面包、改过产品、调整过运营，也一次次试图把过去在汽车行业积累的经验，转换成一家小店能够活下去的方法。
但最终，他必须承认：有些问题，并不是仅靠更努力就能解决。
从钳工班组出
发
李宏鹏进入汽车行业，带着一种并不浪漫的偶然。
他毕业于北京四中。少年时期的他喜欢弹吉他、骑自行车，也因此没有在高考中取得理想成绩，后来进入北京轻工业学院学习机械专业。
1991年大学毕业后，他被分配到北京轻型汽车有限公司。父亲当时是企业分管技术的副厂长，但没有把儿子安排进办公室，而是直接送进了生产一线的钳工班组。
在那里，李宏鹏穿工作服、进车间、跟工人师傅一起干活。他需要学习的不只是机械和生产流程，还有一家制造企业最基础的运行逻辑：零部件怎样进入工位，工序怎样衔接，问题怎样在一线暴露，管理决定最终如何变成一辆真正的汽车。
这段经历后来成为他职业生涯的底色。
很多年后，当他进入管理层，开始面对品牌、销售、渠道和组织问题时，他仍然知道，一张报表背后是什么，一项决策落到一线之后会变成什么。
但那时的李宏鹏并不甘心只待在车间。
为了寻找更多可能，他开始学习英语。他到北京外国语学院进修，试图为自己打开一扇通往外部世界的门。1994年，经人推荐，他进入大众汽车北京代表处。
他的人生由此发生了第一次重要转向。
从工
作服到
西
装
进入大众之后，李宏鹏脱下工作服，开始穿西装。
表面看，这只是职业形象的变化；实际上，他进入的是一套完全不同的工作系统。
当时的跨国汽车公司，带来的不仅是产品和技术，也包括一整套现代企业的管理方式。电脑、传真、国际电话以及英文文件，对今天的人而言稀松平常，在当时却构成了新的工作语言。
李宏鹏回忆，德国上司会在下班后教他使用电脑，教他发传真、打国际电话，也教他如何按照国际公司的规则处理工作。
这段经历让他第一次真正感受到，职业能力不仅来自专业知识，也来自持续学习陌生事物的能力。
在大众，他先后接触生产协调、销售和经销商网络，也开始理解合资企业中特有的复杂关系：中外股东之间如何形成共识，总部与本地市场之间如何沟通，制造、销售和渠道之间如何平衡。
中国汽车市场即将进入快速增长期。李宏鹏也在这个过程中，从一名生产一线的机械专业毕业生，逐渐成长为一名熟悉制造、销售、品牌与渠道的职业经理人。
但他没有沿着一条稳定的轨道一直走下去。
离开大众后，他做过汽车投资创业，也进入过零部件企业BBS。过去在整车厂时，他是被供应商等待的一方；成为供应商之后，他也要站在主机厂门外，等别人见自己。
角色的转换给他留下了很深的印象。
“甲方”和“乙方”看到的，从来不是同一个商业世界。站在权力中心时，人很容易把别人的配合视为理所当然；只有真正走到另一边，才会知道一个订单、一场会面和一次确认，对对方意味着什么。
后来，李宏鹏不断在不同类型的组织中切换角色。这种“既做过甲方，也做过乙方”的经历，使他逐渐形成了自己的管理判断：真正有效的商业关系，不能只依赖强势的一方，它必须让参与者都能生存。
这也成为他日后在奔驰推动渠道整合时的重要基础。
奔驰前五年的教训
2007年，李宏鹏加入北京奔驰。
那时的奔驰在中国面临一个棘手问题：进口车与国产车分属不同销售体系，品牌虽然相同，渠道和利益却没有真正统一。
同一块奔驰标识之下，存在着不同的产品来源、管理团队和经销商体系。进口车与国产车在市场上彼此竞争，价格体系混乱，新车甚至刚上市就出现大幅优惠。一些经销商每卖一辆车可能亏损数万元。
对于消费者来说，他们看到的是同一个奔驰；对于组织内部来说，却是不同股东、不同团队和不同利益结构之间长期拉扯。
李宏鹏把这段时期看成奔驰后来重新崛起前必须付出的学费。
品牌的真正竞争力，并不只来自一款好车。总部决策、合资公司、销售组织与经销商网络，如果不能形成共同方向，再强大的品牌也会在内部消耗中失去速度。
2012年底，北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司注册成立，2013年正式运行。进口奔驰与国产奔驰由此被纳入一个更统一的销售体系。
倪恺担任公司总裁兼首席执行官，李宏鹏出任负责中国方面事务的高级执行副总裁。此后，段建军加入管理团队。
这是一次少见的组织整合，也是一场真正意义上的利益重构。
李宏鹏后来把其中最重要的关系概括为三个层面：管理团队之间的关系、股东之间的关系，以及厂家与经销商之间的关系。
任何一个层面失衡，整合都可能重新滑向内耗。
共识，比否决权更有力量
新销售公司成立时，作为公司CEO，倪恺在制度上拥有一票否决权。
但李宏鹏回忆，在两人共同管理公司的六年里，倪恺从未动用过这项权力。
在他看来，这并不意味着双方没有分歧。中外股东有各自的立场，管理团队也有不同的文化与决策习惯。真正难得的是，他们没有把制度赋予的权力当作解决分歧的第一选择，而是尽量在决策之前充分沟通，形成共识。
“如果完全站在中方立场上，说我是代表中方，所以不听你们的，也不跟你们商量，这件事就做不起来。”
李宏鹏认为，管理合资企业，首先要处理好合作伙伴之间的关系，其次要协调各自股东的预期，最后还要让经销商获得合理回报。任何一层关系失衡，企业都会陷入内耗。
一票否决权从未被使用，恰恰说明这支中外管理团队找到了比分出输赢更重要的东西：让不同立场的人朝着同一个目标行动。
渠道关系也经历了相似的修复。
奔驰需要重新建立价格秩序，让经销商恢复盈利，并使渠道重新相信品牌的长期承诺。当经销商不再依靠亏损换销量，厂家和渠道才有可能重新成为命运共同体。
随后几年，奔驰在中国市场快速增长，并逐步进入豪华车市场第一阵营。李宏鹏也走到职业生涯的高峰。
但高峰并不等于终点。
恰恰相反，站得越高，离开之后的落差就越容易被看见。
高峰之后的“碎片时代”
2018年以后，李宏鹏先后辗转福特、现代、万达汽车和高合汽车。
如果说此前的职业生涯是在一个持续扩张的行业里解决增长问题，那么此后的经历，更像是在结构性变化中不断遭遇旧经验失效。
在福特，李宏鹏面对的是一个已经急剧下滑的市场局面。品牌在华年销量曾超过百万辆，后来跌至不足50万辆。营销当然需要调整，但问题早已不只是营销。
产品节奏、组织效率、品牌定位、渠道信心以及本土决策能力相互缠绕。一个负责市场和销售的人，很难仅凭传播或促销逆转整个系统的困境。
到了现代，他再次感受到跨国公司本土化的艰难。
中国团队对本地消费者和市场变化有自己的判断，但真正的决策权仍然掌握在外方体系中。所谓“中国经验”，有时被认真询问，却未必真正进入决策。
这让李宏鹏更清楚地看到：职业经理人的能力，始终受到组织边界的制约。
一个人可以提出正确意见，却未必拥有推动正确意见落地的条件；可以对结果负责，却不一定拥有与责任对等的权力。
曾经让他获得成功的专业能力、沟通方式和管理经验，并没有突然消失。但环境变了，它们不再像过去那样，能够直接兑换成结果。
他把这段时期称为自己的“碎片时代”。
职业履历仍在延伸，职位仍然重要，但人与组织、经验与时代之间，不再像过去那样严丝合缝。
另一种尝试
万达汽车是李宏鹏职业生涯中的另一次尝试。
当时，新能源汽车的销售方式正在发生变化。传统4S店不再是唯一入口，购物中心成为新品牌接触城市消费者的重要场景。万达在全国拥有数百座商业广场，本来具备建立多品牌新能源汽车渠道的天然条件。
在李宏鹏的设想中，这些商业空间不只是摆几辆车，而可能形成一种新的汽车流通网络：消费者可以在逛商场时看车、体验、咨询，再通过一套统一体系完成后续服务。
这是一种基于存量商业基础设施的渠道创新。
但在实际推进中，项目很大程度上与单一品牌绑定，没有形成真正开放的多品牌平台。与此同时，房地产行业进入调整期，集团资源与现金流承受压力，需要长期投入的汽车业务很快失去继续生长的条件。
一个看起来具备想象力的商业模式，最终没能走到成熟阶段。
这段经历让李宏鹏意识到，商业构想能否成立，从来不只取决于逻辑是否正确。股东资源、执行节奏、组织耐心和外部周期，任何一个环节发生变化，都可能让一件“应该能做成”的事情停在半路。
高合没有熬过那个时代
加入高合时，李宏鹏对这家公司怀有很高期待。
早期的高合具有明显的原创性，也试图在中国品牌长期缺席的高端市场上建立全新形象。它的产品、技术表达与品牌方式，都和传统车企不同。
但在新汽车竞争快速升级的过程中，企业很难始终按照最初设想前进。
资本压力、销量目标、产品节奏和市场定位彼此牵引。当一家高端新品牌开始急于扩大销量，它就可能逐渐偏离最初最有价值的部分。
李宏鹏并不愿意把高合的结局简单归结为某个人的错误。
在他看来，高合有自己的问题，也遭遇了一个极其残酷的时代。新能源汽车市场迅速集中，价格战加剧，融资环境收紧，留给新品牌修正错误的时间越来越短。
“我们没有熬过那个时代。”
这句话里没有回避，也没有过度辩解。
对于经历过奔驰上升期的人来说，高合的结局构成了另一种重要经验：有能力、有理想、有产品，并不自动等于能够活下来。
商业最终仍要接受现金流、规模、节奏和组织执行的检验。
而当一家公司无法继续向前，职业经理人也必须面对一个更私人、更具体的问题：离开之后，自己还能做什么？
不想再做另一个品牌的过客
离开高合时，李宏鹏已经56岁。
如果沿着原来的职业路径继续走，他仍然可能加入另一家车企，担任顾问或管理职位，把自己的行业经验再次投入一个新品牌。
但他没有立刻这么做。
多年的职业生涯让他逐渐产生一种疲惫：每到一家企业，都必须先进入某种角色，接受组织赋予的身份，按照职位要求说话、决策和承担结果；当组织关系结束，人又从这个角色中退出。
他不想再只是另一个品牌的过客。
恰好，妻子经营的面包品牌“春种秋藏”也走到困难时刻。
这个品牌创立于2019年。名字来自“春生夏长，秋收冬藏”，也带着妻子作为设计师对季节、时间和生活方式的理解。
开店前几年，经营状况并不差，甚至连续实现盈利。但随着消费环境变化，商场客流下降，线上消费进一步分流线下门店，租金与人工成本却很难同步降低，小店的压力逐渐显现。
到2024年前后，经营情况开始恶化。
李宏鹏决定接手。
这一次，他不再管理一个庞大的汽车商业体系，而是走进面包房，面对面粉、黄油、糖、烤箱，以及每天具体到个位数的顾客。
56岁，重新拜师
接手门店后，李宏鹏没有把自己当成一个只负责看报表的老板。
他去学习做面包，拜一位两次获得世界面包大赛冠军的师傅为师，从最基础的工艺重新学起。
揉面、发酵、温度、配方，每个细节都会影响成品。面包不像汽车那样拥有复杂的工业系统，却同样不能依靠概念蒙混过关。
顾客咬下去的那一口，就是全部判断。
李宏鹏开始重新调整产品。他减少糖和油，希望让面包更健康，也尝试改善口感和稳定性。经过一段时间调整，门店销售额一度提升了20%至25%。
这让他看到希望。
过去几十年的管理经验似乎依然有效：研究产品、理解用户、改善流程、提高效率，然后等待结果出现。
但他很快发现，一家小店与一家汽车企业之间，既有相通之处，也有无法跨越的差别。
在汽车行业，一个判断可以通过庞大的组织、渠道和资源被放大；在面包店，一天少来十几位顾客，就可能直接决定当天能否覆盖成本。
汽车行业谈的是品牌战略、市场份额和经销商体系，面包店面对的却是每月固定的房租、每天必须支付的人工，以及当晚卖不出去就会失去价值的产品。
商业在这里不再是宏大的概念，而是极其具体的生存。
一家面包店为什么留不住顾客
李宏鹏最初相信，只要产品足够好，顾客就会回来。
这是一种典型的产品主义逻辑，也符合许多汽车人的思维习惯：把东西做好，把价值讲清楚，市场迟早会给出回报。
现实却更加复杂。
线下商场的自然客流不断下降，消费者购买食品的方式也在变化。外卖平台可以带来订单，却意味着更高的佣金和费用。更重要的是，顾客关系掌握在平台手中，而不是门店手中。
“春种秋藏”大约有15%至20%的销售来自外卖。李宏鹏并没有贸然扩大这一部分，因为订单越依赖平台，门店未必越健康。
平台拥有流量和用户数据，小店负责生产、履约和承担成本。订单增加了，利润却可能没有增加；顾客买过很多次，门店仍然无法真正认识他们。
这让李宏鹏想到汽车行业。
传统汽车企业曾经把经销商看作连接用户的核心渠道。新能源汽车时代，许多品牌转向直营，希望把用户关系掌握在自己手中。但无论采用哪种模式，真正的问题都一样：谁拥有用户，谁能够持续理解用户，谁又在为获得用户支付成本？
从汽车到面包，产品尺度发生了巨大变化，商业的底层问题却没有消失。
只是对于一家小店而言，试错空间要小得多。
面包可以改良，服务可以提升，销售也曾短暂回升，但它们无法完全抵消外部客流下降、消费习惯转移以及固定成本带来的压力。
有时候，一个人已经把自己能够做的事情都做了，结果仍然不会因此变成想要的样子。
关店最难的不是亏损
决定关闭门店时，李宏鹏面对的不只是财务问题。
妻子是品牌的创立者。对她而言，这家店不仅是一门生意，也是多年投入的审美、情感与生活理想。对李宏鹏而言，接手之后的每一次改变，也都带着一种责任：他希望证明，自己能够把这件事情继续做下去。
关店意味着承认努力没有完成最初目标。
这对一个习惯了对结果负责、也曾经取得过巨大职业成功的人来说，并不容易。
过去在大公司里，项目结束可以归因于战略变化、组织调整或市场周期；一家小店却没有那么多缓冲。房租、销售额和现金流摆在那里，成败显得格外直接。
更难的是，人会不断被沉没成本说服：已经坚持这么久，再熬一熬，也许就会好；已经投入这么多，现在停下来太可惜。
直到长白山上的那个小女孩说：“下次再来不就是了吗？”
李宏鹏才意识到，结束并不一定是对过去的否定。
真正需要分辨的，不是自己够不够坚持，而是继续投入是否还指向未来。经营者的责任，也不只是咬牙坚持，还包括在必要的时候及时止损，让团队、家人和自己不再被一个已经失去生存条件的模式持续消耗。
因此，他选择关店。
不是仓促离场，也不是赌气放弃，而是在确认现实之后，尽可能体面地结束一个阶段。
闭店之后，不是结束
线下门店关闭了，“春种秋藏”这个品牌却不会消失。
李宏鹏计划用更轻的方式继续经营：通过烘焙私房、小程序、社群、快递和自提点，保留产品，也保留与老顾客的联系。
过去，他试图用一家标准门店承载品牌；现在，他希望把固定成本降下来，让品牌先活下去。
这是他从失败中得到的一个直接答案：当原来的形式无法继续，不一定要把整件事情全部放弃。
品牌和门店不是一回事，汽车公司和汽车工厂也不是一回事。真正需要保留的，是产品能力、用户关系以及继续创造价值的可能性。
“春种秋藏”这个名字，在此时也有了新的意味。
春天播种，并不意味着每一季都会丰收；秋天收藏，也不是故事的终点。商业和人生一样，都有各自的季节。关键不在于让自己永远停留在盛夏，而在于知道什么时候生长，什么时候收获，什么时候暂时收拢。
对做面包的人来说，发酵尤其如此。
时间太短，风味出不来；时间太长，面团也会失去状态。耐心并不等于无限等待，真正的经验，是判断什么时候应该继续，什么时候已经到了下一步。
从角色扮演到本色出演
李宏鹏把自己的前半段职业生涯形容为一种“角色扮演”。
担任汽车企业高管时，他必须符合职位的要求。他需要代表公司，需要对股东、团队和经销商负责，也需要在公共场合保持一个职业经理人应有的形象。
角色并不是虚假的，但角色不等于一个人的全部。
离开熟悉的组织之后，原有身份的保护也随之消失。过去，别人介绍他时，会提到大众、奔驰、福特、现代或高合；到了面包店里，顾客并不在意他曾经管理过多大的业务，只会判断眼前的面包好不好吃、价格是否合适。
这种落差一度残酷，却也带来一种久违的真实。
李宏鹏不再需要借助一家大公司的名称解释自己。他必须面对自己的能力、选择和局限，也必须承认，过去的成功经验不一定能够移植到今天。
这也使他开始重新理解“本色出演”。
所谓本色，不是不再承担责任，也不是随心所欲，而是不再完全依赖职位定义自己。可以承认成功，也可以谈论失败；可以做汽车，也可以做面包；可以重新开始，也可以在发现方向不对时停下来。
58岁的他仍在攻读工商管理博士学位，即将进入论文阶段。
有人可能会问，这个年纪为什么还要继续读书？
对李宏鹏而言，答案并不复杂。学习不是为了再获得一个头衔，而是为了保持一种向前的状态。只要还愿意接触新的知识、新的方法和新的人，人就不会完全被旧经验困住。
女儿开始关心父亲
关店之后，李宏鹏感受到了一些过去不曾留意的变化。
在海外的女儿开始主动关心他的身体，问他近况如何。
对于习惯扮演强者的人来说，被孩子反过来关心，是一种微妙的体验。
过去的他总是承担责任：对公司、对团队、对股东、对家人。他习惯解决问题，也习惯把压力留给自己。在职业高峰时期，忙碌让很多关系被自动排到后面。
当面包店关闭，当持续紧绷的经营暂时停下来，他终于有机会看到，失败并不只意味着失去。
它也让人与人的关系重新显现。
女儿并没有因为父亲关掉一家店而否定他。相反，她开始更关心那个职位和结果之外的父亲。
这种关心给了李宏鹏另一种确认：一个人的价值，不会随着某个项目的终止而消失。
对许多职业经理人而言，这是一个并不容易接受的事实。他们长期被业绩、规模、头衔和组织位置衡量，也会逐渐用同样的标准衡量自己。一旦离开职位，就像突然失去了坐标。
李宏鹏的经历让他开始建立另一套坐标。
其中有家庭，有健康，有学习，也有一群因为面包而与他建立联系的普通顾客。
周末，他还会参加公益市集，为附近的动物救助项目提供帮助。事情都不大，与曾经管理的汽车业务更无法相比，却让他重新感受到人与社区之间具体的联系。
汽车人的身份改不了
从汽车行业转向面包店，并不意味着李宏鹏不再是汽车人。
三十多年的经历已经成为他理解商业和社会的方式。他仍然关注汽车行业，仍然会从产品、渠道、品牌和组织的角度分析问题，也仍然愿意参与行业交流。
“汽车人的身份改不了。”
但在他看来，汽车人不必一辈子只做汽车。
汽车行业培养的能力——理解复杂系统、协调不同利益、面对快速变化、承担经营结果——可以被带到别的行业。反过来，经营一家小小的面包店，也让他看到汽车行业容易忽视的东西。
在大企业里，“用户”常常是数据、画像和市场份额；在面包店里，用户是每天推门进来的具体的人。
有人喜欢更甜一点，有人需要低糖，有人记得某一款面包的味道，也有人会在门店关闭后继续询问何时恢复供应。
当商业尺度变小，人与人之间的关系反而更加清晰。
这种经验也让李宏鹏重新审视汽车行业正在发生的变化。今天的汽车企业都在谈用户运营、直营模式和品牌社区，但如果所谓用户只是系统里的一个编号，再先进的工具也无法自动产生信任。
真正的用户关系，最终仍然来自产品、服务与长期兑现。
当经验不再是标准答案
李宏鹏的人生中，有过清晰的上升曲线。
从车间到外企，从普通职员到豪华汽车企业高管，他赶上了中国汽车市场快速增长的时代，也凭借学习、判断和执行能力走到行业前台。
但他后来的经历并不再遵循同一条曲线。
福特、现代、万达汽车、高合以及“春种秋藏”，每一段都带着未能完全实现的目标。把这些经历简单概括为成功或失败，都显得过于轻率。
它们更像是一连串关于边界的认识。
个人能力有边界，组织权力有边界，商业模式有边界，时代给予一家企业的时间同样有边界。
成熟也许并不是获得越来越多确定答案，而是能够识别这些边界。
曾经的李宏鹏相信，只要找到正确方法，问题总能解决。如今，他仍然相信努力的价值，却不再把努力神化。
过去，李宏鹏习惯把坚持视为一种美德。做企业、带团队、救项目，总要相信再努力一点，事情就可能发生转机。
但走过高峰与低谷，经历过大公司与小门店之后，他开始明白：坚持并不等于永远不离场，结束也不一定意味着失败。
那个在长白山上等待天池现身的下午，一个小女孩用最简单的话提醒了他——这一次看不到，还可以下一次再来。
人生真正艰难的，或许不是继续坚持，而是判断什么时候应该坚持，什么时候应该放下。有时候，承认大雾不会散开，转身下山，才是下一次出发真正开始的时刻。
完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/APL7whxufv
JackTok特别对话：
第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转第07谈 贾可对话应宜伦：他赌对了什么？第08谈 贾可对话吴甘沙：看见了未来，为何抵达者寥寥？以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第09谈对谈李宏鹏金句50条。
①
关于人生与选择
1.人生有时候就是机缘巧合，不经意间转了一个弯，就进入了另一条路。
2.人生不仅要懂得争取，也要懂得取舍，最重要的是作出判断。
3.有些事情明明已经希望渺茫，人还是想再等一下，这就是最难放下的地方。
4.不是所有坚持都有结果，有些坚持只会让人失去体面离场的机会。
5.人生真正艰难的，不是继续坚持，而是判断什么时候应该坚持，什么时候应该放下。
②
关于成功、失败与重新出发
6.如果每一次都只以结果论英雄，很多人从一开始就不敢迈出第一步。
7.面包店关了，并不代表我这个人失败了。
8.你只看见我关掉了一家店，却不知道这次经历让我学到了什么。
9.如果因为害怕失败，连第一步都不敢迈出去，就不会拥有下一次成功的可能。
10.有时候，承认大雾不会散开，转身下山，才是下一次出发真正开始的时刻。
③
关于职业成长与认知
11.1994年进入大众以后，我才真正从“吃馒头”变成了“吃面包”。
12.从工作服换上西装，不只是换了一身衣服，也是进入了另一套职业规则。
13.你的认知，决定了你的未来，也决定了你会成为什么样的人。
14.职业能力不仅来自专业知识，也来自不断学习陌生事物的能力。
15.很多能力并不是准备好了才拥有，而是被放到那个位置以后，才真正练出来的。
④
关于甲方、乙方与商业关系
16.做过甲方，再去做一次乙方，才知道别人的配合从来不是理所当然。
17.产品再好，最终也要有人愿意给你机会。
18.真正的关系不是吃吃喝喝，而是把彼此的责、权、利处理清楚。
19.好的商业关系，不能只让强势的一方获益，而要让所有参与者都有生存空间。
20.站在不同的位置上，看见的从来不是同一个商业世界。
⑤
关于管理与组织
21.一个品牌如果有两个彼此内耗的团队，这个品牌一定做不好。
22.对用户来说，无论产品从哪里生产，他看到的都应该是同一个品牌。
23.权力真正有效的时候，往往不需要被反复使用。
24.倪恺拥有一票否决权，但我们共事多年，他一次也没有使用过。25.管理的关键不是战胜合作伙伴，而是在不同诉求之间找到可以共同执行的答案。
⑥
关于股东、团队与经销商
26.管理合资企业，首先要协调合作伙伴，其次要管理股东预期，最后要让经销商愿意追随。
27.如果管理层不能协调好各自股东的要求，最后只能被相互矛盾的指令拖住。
28.销售公司的能力，最终要体现在经销商能不能盈利，以及经销商愿不愿意追随。
29.经销商长期亏损，品牌就不可能拥有真正健康的渠道。
30.只有参与者都能获得合理回报，合作才可能持续。
⑦
关于经验失效与行业变化
31.我曾经以为，在奔驰能够做成功，到其他品牌也一定能够做成功。
32.后来我才明白，成功需要天时、地利、人和，不是只有经验就够了。
33.个人能力始终有边界，很多结构性问题，不是一个营销负责人能够解决的。
34.一个人可以提出正确意见，却未必拥有让正确意见落地的条件。
35.高合有自己的问题，但我们也确实没有熬过那个时代。
⑧
关于商业、产品与用户
36.产品做好了，不等于商业就一定能够成立。
37.面包好不好，顾客咬下去的第一口，就是全部判断。
38.一个品牌真正拥有的，不是平台带来的订单，而是愿意持续追随你的用户。
39.平台掌握流量以后，顾客可能只是平台的顾客，并不真正属于商家。
40.商业规模可以不同，但基本规律一样：产品要有人需要，收入必须覆盖成本。
⑨
关于实体店、面包与轻资产创业
41.当商场的电梯一直向下运行时，你再努力向上跳，整体位置仍然可能在下降。
42.没有客流的堂食面积，不是资产，而是每天都在发生的成本。
43.关闭线下门店，不等于放弃品牌，而是换一种成本更可控的方式继续。
44.好的手工面包不能被催熟，它需要慢慢发酵、慢慢烘烤，也需要时间沉淀。
45.如果经营一家面包房只把盈利放在第一位，很容易忘记自己为什么出发。
⑩
关于年龄、身份与人生第二曲线
46.58岁并不意味着只能等待退休，因为人生也许还有三四十年。
47.年轻不是说出来的，而是每天仍然有目标、有行动，也有对结果的期待。
48.离开职场，不应该立刻进入没有目标的状态，人每天都要给自己一个正向回馈。
49.过去三十多年，我一直在扮演品牌要求的角色；现在，我想把自己的人生演好。
50.汽车人的身份改不了，但汽车人并不是只能做汽车。
AI改变时代,她关注改变
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