撰文 / 龙诗慧
编辑 / 兰雨
兄弟阋于墙，外御其侮。谁都没想到，2000年前《诗经》中的这一句，勾勒出如今中国“南北”合资车企略显尴尬一面。
过去二十年，外资车企在中国“分而治之”是标准打法。丰田联手一汽、广汽，大众联手一汽、上汽、本田联手东风、广汽，日产联手东风两渠道；的确，在增量时代，这套“兄弟赛跑”模式反复被市场验证有效：卡罗拉与雷凌、CR-V与皓影、探岳与途观，孪生车型分头出击，用内部竞争换取细分市场的密网覆盖，口碑与销量双收。
但在存量时代，这套逻辑开始反噬，尤其在近五年智电转型的中国市场，南北合资体系被节奏更快、适应能力更强的新势力打得鲜有还手之力。来到2026年上半年，汽车制造业营收利润率降至3.8%，整车制造环节利润率更是触及1.5%的十年最低点。在这样的利润厚度下，若合资车企再维持两套研发体系、两套供应链、两套渠道与营销而不求变革，带来只会是产品同质化，“同门阋墙”的内耗局面。
2026年10月8日，一汽、丰田、广汽三方正式签署战略合作框架协议，广汽以发行股份方式收购一汽持有的一汽丰田50%股权，一汽丰田作为独立运营主体继续存续，中国一汽则成为广汽重要战略股东。交易完成后，南北丰田在研发、采购、生产、销售四端并轨，从“各自为战”走向“利益共担”。这套“央企+地方国企+国际车企”的新范式，随即被外界视为合资模式转型的样本。
的确，在这种大背景下，“合”正成为越来越多人的共识。但有人的地方，必然有江湖。怎么合？谁拿到控制权？谁又担心被谁吞掉？而这一次，被丰田社长近健太称为“当前条件下的最优解”的“ONE TOYOTA”架构，两大车企集团很聪明地绕开了传统合并最难解决的资产切割和人、事、权、责谈判，外资车企在其中的角色，也不是被动的整合对象，而主动担起“协同重于竞争”的桥梁。
一个尖锐的问题随之浮出水面：当外部竞争持续加剧，内部阻力逐渐松动，“合”的需求会不会随之放大？丰田已推倒第一块多米诺骨牌，在华拥有两套合资体系的大众、本田以及日产，会否统一一套打法降本增效，甚至拿出更具创新性的协同方案，一致对外，投入电动化、智能化的滚滚洪流中？
为什么最不可能是大众？
其实同样面对存量竞争，南北大众看起来，没有那么急迫的整合冲动。
首先是盘面够大，南北大众各自有足够的基盘。巅峰时期南北大众合计年销破400万辆，2026上半年虽然双双随大环境下滑：一汽-大众销量约55.8万辆，同比下降25%；上汽大众销量33.6辆，同比下滑31.2%，两者体量仍超越同期南北丰田（34.11万辆+27.37万辆）之和，两个体系各自仍有百万级的年销基盘，它们还能各自养活一套独立的研-供-产-销-服的循环。
再者，一汽、上汽中方股东的“平衡格局”是相对刚性的，一汽-大众和上汽-大众都是集团内部的核心资产，真的要以丰田方式重新定义“整合”，是非常取决于大众的态度，但若从大众总部的视角看，彻底合并的动力没有那么强，毕竟其手上有一张增量破局的王牌：大众安徽。
目前，大众安徽的股权结构是75:25，大众集团绝对控股，这意味着大众可以完全按照自己意志行事的阵地，电动化的CMP平台和CEA架构都从这里诞生，同时，大众集团在合肥累计投资已达千亿级，也有注于为中国市场研发智驾方案的酷睿程，智电时代的“灵魂”和“肉身”都握在自己手上了。
换句话说，南北大众是存量盘，负责稳住基盘和贡献利润；大众安徽是增量“第三条路”，负责试错、迭代、跑通“中国速度”。南北大众整合的优先级、迫切度都远低于大众安徽能否尽快跑出。2026年大众安徽连续三个月交付2000辆级别，虽然体量仍微小，但ID. UNYX 08搭载小鹏的图灵芯片和VLA智驾系统，CEA架构18个月完成本土开发，明显才是大众最在意的智能化“补课”。
与此同时，南北大众集体迎来新能源产品上市大年，上汽大众今年有6款新能源车，一汽-大众有4款，其中ID.系列的智能化水平、从已上市的价格区间，都全面看齐同级自主竞品。虽然大众整体约5%新能源渗透率，明显落后于别克（渗透率40.8%）和广汽丰田（21.6%），但肉眼可见大众在加速追赶，今年谈不上收获期，至少方向已经十分清晰。
而这都是本田和日产在华不具备的条件，大众手里有牌可打，也在承担智电转型的桥梁角色，所以“减法”的紧迫性被推迟了。但产品同质化削弱渠道竞争力的问题，三家合资大众也需要直面。
本田已经关上门，但会留一扇窗吗？
就在“一个丰田”消息官宣之后，本田中国本部长、本田中国总经理五十岚雅行，被问及“两本”会不会合并时明确表态：目前没有考虑南北本田的合并。他的理由滴水不漏：东风本田合资期限尚未到期，广汽本田刚刚续约至2038年。
当然，再仔细拆解，“不考虑合并”与“不考虑整合”是两回事。五十岚的措辞停留在“合并”层面，对渠道协同、采购共享、研发分工等“轻整合”路径并未封口。广汽本田续约期限仅11年，是汽车行业极为罕见的“短期”，这意味着广汽本田后续或将有更多变动空间。
目前，本田在华困境是产品结构“失速”：本田在2026年官方公告中亦坦承：“在中国市场，本田没有提供比新兴电动车厂商更具性价比的产品。”2026年上半年，广汽本田销量暴跌55.82%至6.83万辆，新能源车型仅售出3,276辆；东风本田情况稍好，超过12.4万辆且连续3个月环比增长；总体体量撑不起两大渠道独立运营，更致命的是产品构成：严重依赖CR-V、雅阁等燃油车，在纯电、插混和增程领域产品力弱势，智能化配置几乎缺位。
必须承认的是，本田不是没有自救。尤其是今年，本田在中国启动了一轮力度罕见的系统性变革：彻底告别“海外研发、中国导入”的研发旧模式，推行“产品总监制”，将新能源产品的定义权、研发主导权和软件生态权全面下放给中方团队，这对于一向以工程师自研为信仰的本田，已是自我革命，痛定思痛拥抱中国速度。
在产能端，本田计划关停广汽本田黄埔工厂和东风本田武汉一座工厂，燃油产能从120万辆砍至72万辆；供应链端，全面采用中国本地标准化零部件，不再执着全球专属规格；智能化端，广汽本田新皓影成为首款搭载华为云智能座舱的本田车型，东风本田则携手Momenta和DeepSeek补齐智驾短板。
“本田推行新能源全面加速、燃油车稳中求进的双轨战略，未来两年我们将向中国市场投放11款车型，为消费者提供多样化的选择。”五十岚雅行对外析出的“自救”方案，方向不算错，步子不算小。但问题在于：即便南北本田在中后台分别推进整合，产能收缩、研发合力、供应链本土化，甚至由本田中国牵头联合广汽本田、东风本田一起与Momenta、华为合作，但前台的体系仍在各自为战。渠道销售、售后协同这些本应最先打通的环节，弊病依旧，最具象化的问题是：明年看到搭载华为智舱的CR-V和皓影，高度同质化的两款车，在渠道上互相蚕食，结果可能是双双边缘化。
这一切需要给本田一点时间。毕竟，这家公司历来不靠激进转身取胜，它更擅长“后发制人”。但如果“合并”因合资期限、股比结构、地方利益而不可行，那么“轻资产整合”呢？
2025年福特中国，宣布在上海成立全资子公司“福特汽车销售服务（上海）有限公司”，把长安福特、江铃福特以及福特进口车整合进同一个销售网络，以“一个福特”面对中国消费者，这套模版在不涉及两家公司股权变更的前提下，在渠道端进行见效快的“轻整合”；本田是否效仿？可以先做渠道层面的共享，是阻力最小的切口。
日产的问题关键不在“合”
日产在华的处境比本田更微妙。东风日产与郑州日产的“双轨制”由来已久，但郑州日产长期聚焦皮卡与越野车，与东风日产的主销乘用车区间重叠有限，内耗的账面损失不如本田那样触目惊心。东风日产年销量超70万辆，郑州日产年销量不足4万辆，规模差距超过18倍。强行合并，不仅不会产生“1+1>2”的效果，反而会稀释东风日产的乘用车运营效率。
2026年上半年，东风日产（含日产、启辰和英菲尼迪品牌）累计销量206,736台，在主流合资品牌中已是少数保持正增长的企业，但油车基盘在加快萎缩，销量仍高度依赖油车，新能源尚未接棒的过渡期：单月不破万轩逸与高峰时期相距甚远，新能源板块虽然有N序列累计突破10万辆的亮色，N7、N6却呈现出典型的高开低走曲线。
诚然，东风日产自身正处于转型期，需要把有限的资源集中到技术迭代和渠道的重新激活上，分心去“整合”一个体量只有自己零头的郑州日产，不太合理；再者，两个“日产”的底层关联早已打通，郑州日产早在2017年就成为东风有限的全资子公司，中日双方各持股50%，和东风日产的合资股比完全一致：两者已经在同一个顶层合资框架内，不需要通过合并就能实现资源共享。
而就目前来看，日产在华“双轨制”最可能的走向，是“强协同不合并”的聚焦延续：乘用车板块，东风日产依托广州4000人规模的技术中心，主导N序列纯电、插混车型的本土化研发，服务国内家用车市场，同时将N7等车型出口东南亚、拉美市场；商用车板块，郑州日产保留独立的皮卡/LCV专属定位，依托星核越野平台打造锐骐、锋坦系列产品，专注国内工程、越野场景，同时作为日产全球LCV出口基地，批量向中东、海湾地区输出皮卡产品。双方共享供应链、出海渠道与闲置产能，完全不需要通过合并就能实现降本增效。
值得关注的是，两个“日产”合不合并，解决的是成本与内耗的问题，但决定日产在中国市场能不能活下去，本质上是新能源产品尽快形成壁垒。东风日产N6、N7上市初期都曾短暂出圈，随后被竞品一压便迅速沉寂。N7从月销破万跌至不足千辆，N6从近七千辆滑落到一千多辆。原因是多面的，“低配引流、高配盈利”的逻辑消费者并不买账，两款车定位重叠互相分流又遭逢口碑质疑，如何将“合资好品质”的口碑从油车平移新能源车上，聚焦日产能给到的体验价值，这才是日产在华最该焦虑的事。
写在最后：任何合资车企都必须正视“减法”
必须承认，虽然“一个丰田”已经证明：不合并也能协同，不夺权也能整合，但“合并”两个字对每家合资车企来说份量都不一样，合资期限的法律约束、地方国资的利益格局、跨国公司的品牌控制，三重力量交织，让任何形式的“合并”都不是易事。诚然，“合”的形式可以千差万别，但“做减法”是每一家合资车企都绕不过去的必修课。
相比起“合”，“一个丰田”的精髓更在于聚焦：减少重复投入、内部消耗和资源分散。毕竟每家合资车企自身情况和面临问题都不一样，但降本增效，最高效面对激烈竞争的方向是一致的。
今年中，通用选择将雪佛兰国内新车零售业务终止，生产线转向出口，与此同时，别克高端新能源子品牌“至境”接过了进攻的旗帜，把资源集中到能打的品牌上，这何尝不是“一个别克”握指成拳的打法？合资品牌过去习惯“多生孩子好打架”，但在份额跌破25%、促销幅度高达23.7%却换不来销量回的今天，孩子太多反而养不起。
减法的本质，把“阋墙”的力气省下来，用去“外御其侮”，不减，未来连上牌桌的资格都没有。
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