「 多给探路者一些包容、一些掌声 」
作者
|
甄 瑶
编辑
|
李国政
出品
|
帮宁工作室（gbngzs）
李凤刚辞职了。从2026年11月1日起，他不再担任北京现代总经理。
这离他在2025年11月10日代表韩方接过这家汽车合资公司的印信，差不多正好一年。那份为期3年的聘用合同，停在了三分之一的刻度。
李凤刚的任命刚公布时，各方面的期待非常高。
北京现代由北汽和韩国现代汽车50：50持股，自2002年成立起，在长达23年的时间里，总经理这个岗位一直由韩方派韩国人担任。李凤刚是北京现代头一个由韩方派任该职的中国本土人才。
很多人将之视作现代汽车打破用人传统、放下身段、认真做中国市场的信号。
彼时，北京现代确实需要有人来救场：它于2016年创下年销114万辆的辉煌后，一路往下，新能源产品几乎空白，经销商只剩巅峰时期的五分之一。大家都盼着来个懂中国市场、懂本土玩法的总经理，带领这家老牌合资车企打一场翻身仗。
但一年过去，账本上的数字仍然不好看：
今年9月，现代汽车在华零售销量约4000辆，同比下降47%；1-9月，现代和起亚在中国加起来共卖了11.5万辆，市场份额掉到0.6%。
被寄予厚望的北京现代纯电车型艾尼氪V，上市首月上险量不足100辆。股东双方一直拉扯到9月，才勉强定下16万辆的年度目标，离年初“智启2030计划”中的50万辆的愿景，差了一大截。
如果仅仅因为这些细节，就简单地给李凤刚的这一年贴上肯定或否定的标签，都有失公允，因为那需要结合剖析北京现代各种复杂的实情。从另一个视角来看，他的经历，是当下跨国车企推行人才本土化的又一次实验。
结局令人遗憾，也留下颇多悬念：此后，跨国车企还会将中国业务或合资公司总经理的权杖，交给中国本土人才吗？中国人还会应聘外方总经理岗位吗？合资公司中外方是否仍旧多行走在两个平行世界、中外方的经营理念和文化是否依然割裂……
由此来看，李凤刚辞职，是跨国车企和中国汽车人才的一次未完成的尝试，至少带来4个拷问。
▍01
要本土的人，还是要握总部的权
第一个拷问：跨国车企嘴上说着要用本土人才，但决策权真会交给中国人吗？
这几乎是所有跨国车企的纠结。
他们比谁都有切肤之痛：中国市场，早已不是20年前拿一款全球车来就能卖爆的时代了，现在，这里的用户最难伺候、技术迭代最快、价格战打得最凶……
这些令外国人眩目惊心。如果不找真正懂渠道、懂用户、懂本土供应链的中国人来操盘，跨国车企迟早会被挤出中国市场。
然而，真到了放权这一步，顾虑又来了：中国本土人才是否熟悉外方全球体系？跟外方总部沟通是否顺畅？会不会动了外方供应链的蛋糕？会不会为了销量，把利润让出去……
这份纠结，在李凤刚这一年的任期里，特别明显。
名义上，总经理管生产、管销售、管企划这3块核心业务。可真正要紧的产品定义权，攥在韩国总部手上。他想推一点针对中国市场的改动，得费不少力气去“拜访韩方研发团队”，才能往前挪一小步。
至于引入宁德时代的电池、Momenta的智驾、大疆的座舱来补智能化短板，或是换掉韩系供应链来降低成本，更要每一步都在现代总部和中韩股东之间来回拉锯。
最要命的僵局，卡在经营目标上。
中方想要销量，尽快修回渠道的信心，但韩方坚持利润优先，不愿为冲量而牺牲盈利。
李凤刚有改革的念头，也有执行力，可手里没有资源调配权，也拍不了板。到头来，他更像中外股东分歧之间的一个协调人，而不是真正能定方向的操盘手。
这不是李凤刚一个人的遭遇。6年前，东风悦达起亚任命李峰做第一位中国籍总经理，他砍掉低端车型、清理库存、把均价往上抬，干了545天，就因业绩不达韩方预期被调走。
对外资品牌来说，启用本土人才不是一道简单的人事题：熟翻外方体系的，往往是外籍高管，可他们看不懂中国市场；中国人懂中国用户，但很难短时间赢得外方总部信任，更撬不动那套复杂的全球体系。
李凤刚这一年的尝试，再次表明：人才本土化，并非把一个中国人放到总经理的位置上就万事大吉。
如果决策权还握在万里之外的总部，产品还按全球节奏慢半拍导入，那本土化一把手始终只是一个对外放信号的公关符号，治不了合资公司的病。
▍02
烫手山芋，本土经理人接不接？
第二个拷问：对合资公司外方一把手岗位，中国本土人才该不该接？那个岗位对中国人，是加分的机会，还是减分的冒险？
李凤刚毕业于清华大学机械系，2003年进入一汽-大众，在一汽体系里待了22年，从技术岗一路做到一汽奥迪销售公司执行副总经理，是当时一汽体系最年轻的高级管理干部之一。其能力由此可见一斑。
但外方总经理这个岗位，对任何一名中国职业经理人都是考验，因为外方股东有全球战略，中方股东有本土诉求，合资体系攒了几十年的老规矩很难扭转，用户、经销商和供应商的信心都需要重塑。
这些事得同时接住，沟通要有耐心，各方要会平衡，关键时刻还得敢拍板……单靠某一个体系里攒下经验的中国籍人才，难以很快覆盖这么大的摊子。
更何况，北京现代的情况更甚：销量连续下滑10年，新能源转型错过最好的窗口期，中韩股东的分歧巨大早就是公开的秘密。
换谁上去，在董事会停摆、决策推不动的局面里，都很难在一年之内扭转乾坤，毕竟谁也不是神。
有人说李凤刚是“败走麦城”，但换个角度想，敢接手这个烫手山芋、敢在最僵化的体系里捅那层窗户纸，这份胆量本身就值得敬重。
同时，也不要因为这一次离开，就把这种岗位当成洪水猛兽。
接不接？当然要继续接。
本土人才如果一直只在自主品牌的舒适区里打转，或者永远只做合资公司中方股东派过去的副总经理，中国汽车人就永远走不到全球产业的核心台面上。
跨国车企的高层核心中，不只有本国人，像大众、通用、Stellantis的高管里，巴西人、美国人、印度人都有，为什么就不能有中国人？
而且，中国人有着他人不可比拟的优势：中国连续十几年是全球最大汽车市场，新能源供应链最成熟，用户最挑剔，产品更替最快，竞争也最狠……从这里摸爬滚打出来的人才，是狠人、是高手，其中一些完全有能力管好一家合资企业，也有资格走到跨国车企全球当区域CEO，甚至坐到全球CEO的位置上。
当然，接下这样的岗位，肯定要受委屈、受夹板气，还要接受干成了是体系的功劳、干不好是个人能力不行的偏见。
可人才就是在这样的摔打里更获得成长。对李凤刚来说，这一年不是职业生涯的污点，而是花钱都买不来的宝贵阅历。
▍03
总部慢半拍，中国不等人
第三个拷问：仅靠一个职业经理人，能否弥合合资公司中外方两种文化、两套经营逻辑的碰撞？
很多人把合资汽车公司的困境，归结为产品不行、营销不行。其实，再往深了看，是受制于文化和决策体系的冲突。
韩企讲层级，总部抓权，什么事都要层层上报，产品上一处小改动，可能要等总部半年才批。
但中国汽车市场的节奏瞬息万变。2026年新能源渗透率超67%，几乎每天就有一款新车上市，智驾系统一个月就迭代一次，价格战一点即着，而新车普遍只有3个月的热度——不管是哪个品牌，稍慢一步，消费者就把你忘了。
总部慢半拍，但市场不等人。这个矛盾，合资公司基本都存在。
更现实的分歧在于利益。
2025年，现代汽车在全球卖了727万辆，连续4年排全球第三，净利润超过550亿元人民币。中国市场这十几万辆，放在它的全球盘子里，只是很小一块。
所以韩方敢等、敢耗，宁愿保利润，也不肯降价冲量，宁愿慢慢导入全球车型，也不愿为中国市场单独开发产品。
但中方股东等不了。北汽需要北京现代贡献销量和收益；经销商货压在库里、每个月都是真金白银的亏；员工眼看份额一路“跌跌不休”，人心就散了。
一边是外方在全球视角下的利润优先，一边是中方面对本土市场的生存危机，两个算盘打在同一家公司里，再会周旋的总经理，也摆不平所有人的脸色。
对这样的场景，行业并不陌生。
10年前法系车开始在中国折戟，就是同一个病根：PSA总部始终不肯给中国团队放权，产品按欧洲逻辑设计，定价按全球体系来，决策链条长得追不上市场节奏，最后神龙汽车从年销70万掉到不足5万辆。
现在的韩系车，走了同一条老路：10年前的合计份额还超过10%，如今月销跌破万辆、份额只剩0.6%；总部是同样抓权，反应是同样迟钝，在新能源窗口期同样慢半拍，连把中国工厂当成出口基地这步棋，都下得一模一样。
文化融合更不是一句空话。
谁把中国市场当成“全球市场的一部分”，中国消费者就会把这个品牌当成边缘品牌；谁真愿意放下身段扎下根，把中国团队的决策权重提到跟总部一样高，才有资格留在中国汽车市场的牌桌上。
这个道理，德系、日系、美系都是用代价换来的，韩系要是还想不明白，法系的今天，就是韩系的明天。
▍04
是负资产，还是不宜断的桥
回到合资公司本身，市场份额跌穿1%，销量只剩巅峰期的一个零头，这样的合资公司还有没有存在的价值？往后这条路该怎么走？
这是第四个拷问。
最近行业里有一种声音，说北京现代已经成了北汽的负资产，不如早点清算退出。
可要真问该不该继续持有，答案多半是肯定的。
从产业来看，它一年还有十几万辆的销量，几千名员工、几百家经销商，加上上下游上千家供应链企业，都靠着它吃饭，牵扯到无数家庭的生计，说停就停肯定不现实。
而且，合资企业不只是生意，背后往往还关系国与国的经贸往来。神龙汽车在最困难的时候也没有退场，除了还有经营价值，一个原因就是中法互为区域大国，中法、中欧之间的政经联系，需要这个产业合作通道作为桥梁。
再比如，中日邦交正常化以来，即使在两国政治关系陷入低谷之际，由于经济相互依赖，经济往来也未受到很大影响，一直保持着“以经促政”的传统。
中国和韩国是近邻，经贸上保持沟通和联系对两国都是好事，合资车企正是其中最顺的一条线。
承认存在价值，并不等于回避问题。
现在的合资车企，早已过了市场换技术的躺赢阶段。自主品牌拿下了近70%的市场份额。新能源和智能化的技术话语权握在中国品牌手上。消费者买车时，“合资”二字已不全是加分项了。
合资公司如果还抱着20年前的老观念，股比齐但心不齐，一方要利润、一方要销量，一方要护住原有供应链、一方要把成本压下来，肯定会继续内耗。
外方总部如果还把中国当成一个普通的区域市场，新产品都等全球同步，新技术还按总部节奏投放，不给中国团队独立定义产品、独立做决定的权利，就算换10个总经理、换20个不同国籍的人士，喊再多“在中国、为中国”的口号，也挡不住销量下跌。
包括北京现代在内，合资车企的沉疴宿疾，不是一个李凤刚、不是靠起用一个中国籍总经理，就能都解决的。
要么，真正放下身段，从治理结构上动刀，给本土团队足够的授权，把中国供应链绑得更紧，跟上市场的迭代速度；要么，干脆彻底转成出口基地，不局限于本土市场的竞争。
既舍不得中国市场的利润，又不肯放权到位，一遍遍拉扯，会耗掉最后的转型窗口、浪费最后的希望。
▍05
多给探路者一些掌声
回到李凤刚个人，这一年里，他推动北京现代与宁德时代、Momenta、大疆、地平线等本土科技企业的合作，补上了智能化的短板。
他提出“融合直售”模式和“星驰计划”，试图重建渠道信心。
在2026年中国汽车论坛上，他痛斥行业“速成车”乱象，那句“客户不是试车员”被人民日报引用，掀起整个行业对产品质量的反思。
这些努力，在庞大的体系惯性和股东分歧面前，显得太渺小了。
对李凤刚辞职，不应把他当作一个失败的样本，也不应翻找所谓的“离职内幕”。恰恰相反，这样的探路者、这样的中国汽车人才，值得多一点掌声，多一点包容。
即便这次尝试没能走通，也挡不住两个趋势：
一是，中国汽车人才仍会冲击跨国车企核心管理岗位。
二是，跨国车企会继续加快人才本土化的步伐。
在尝试的路上，或许还有下一个中途暂停的案例，但从长期看，本土人才与跨国车企的深度融合，只会越多越深。
现在，中国汽车人才能发展好自主品牌，未来肯定也能坐稳合资公司一把手位置，能走到跨国车企总部任CEO。
中国汽车现在能输出产品和技术，未来肯定也能输出高级管理人才——那也是中国汽车产业真正成熟的标志之一。
