撰文 | 张 南
编辑 | 黄大路
设计 | 甄尤美
2026年10月7日上午，应宜伦坐在上海办公室里。镜头偶尔晃动，他停下来调整角度。谈话进行到一半，他把摄像头转向房间深处：一台早期的iMac，一部旧打字机，一处佛堂，还有父亲写给他的几行字。
窗外是黄浦江，对岸是外滩。工业时代留下的机器、数字时代的旧物和一个人的信仰，被摆在同一间办公室里。
屏幕另一端，贾可在西班牙马德里。当地时间凌晨四点，天还没有亮。两个人原本要谈汽车智能化，开场却绕到了应宜伦为什么没有上大学。
他笑着说，别叫他“应总”，他不太适应。接下来的近两个小时里，他说起少年时打架受处分，18岁失去挚友，做动画摄影师，因一段感情离开南京，也说起造车项目中止、团队出走和公司差点倒闭。
他讲得很快，常在一句话中间换一个方向，又会突然停下来，把刚才的判断收回一点。“谁说自己能够笃定方向正确，我觉得都是狂妄。”他说。
17年前，他决定把Android、3G和OTA装进汽车。后来，这些技术从异想天开变成行业常识。问他赌对了什么，他给出的答案却不像一个胜利者的复盘。
如果把同一段创业重新走100遍，他估计其中85次到94次会失败。技术方向只是开头。供应链、客户、组织、资金和所在城市，任何一项都可能让公司消失。
汽车会成为移动智能终端，这一长期判断被证明是对的；博泰能够活到今天，则依靠许多次不够戏剧化、甚至有些难看的决定。
从南京到上海
应宜伦1973年出生，是家中最小的孩子，上面有三个姐姐。父母受过良好教育，却很少用既定路线约束他。
少年时代的他调皮、打架、受处分，高三时也曾为了追求喜欢的女孩，从班级后排冲进前十。后来，一位18岁的挚友因病去世，他陪伴朋友，错过了升学节点。没有上大学，并非一场经过周密设计的叛逆，更像是青春期里几件事叠加后的结果。
1991年，他走入社会，第一份工作在动画公司。为了获得机会，他敲开公司副总住处的门，提出可以不要工资。此后，他从助理制片做起，逐级成为摄影师，参与迪士尼等项目，也拍过后来获奖的动画作品。第一个月工资168元，一年后达到四五千元，两年后月薪过万元。
他后来做图片摄影、传统广告和影像，也一度想拍国产动画。摄影训练给他的长期回报，不只是一门手艺，而是对视觉、美感和产品细节的敏感。
应宜伦把这种影响类比为乔布斯在大学里学习字体：看似偏离主业，后来却进入产品的每一个界面。他也因此格外强调孩子审美能力的培养。在他看来，设计、创意和品位不是装饰，而是多媒体、互联网营销、车联网产品形成差异化的底层能力。
1998年前后，他与朋友合办广告公司，也经历了一段感情和事业同时失序的时期。他回忆，自己曾有整整一年醒来就喝酒、醉后再睡。
后来他从南京来到上海。1999年，他先在一家孵化器公司任市场总监，月薪5800元，半个月后辞职；随后进入一家香港背景的多媒体公司，月薪1.2万元，几个月后再次离开。年底，他借来6万元开始创业。
创业公司的收入从第一年的72万元，逐步走到150万元、350万元、550万元、1100万元、5500万元，后来达到十几亿元。
应宜伦把来到上海视为人生的分岔口。如果留在南京，他或许会有房、有家、有一笔存款，生活也不会差，但眼界、能力和世界观可能被锁在熟悉的半径里。那段失败的感情把他推向上海，也让他形成一种直白的人生态度：不要因为害怕受伤而不敢爱，也不要因为害怕失败而不敢做事。
他相信运气，也信佛。在他的解释里，个人当然会努力、折腾和选择，但多年后回看，许多转折像是被某种看不见的秩序串联起来。
把互联网装进汽车
应宜伦的商业判断常从“差异化”开始。他早年做动画摄影时，胶片工艺正被电脑替代；做图片摄影后，智能手机又让人人都成为摄影者；传统广告也在互联网面前迅速衰退。他由此形成三个自我提问：兴趣在哪里，长处在哪里，能否避开已经拥挤的赛道。
刚创业时，他服务过奢侈品和消费品牌，用Flash制作网站和多媒体内容。到2004年前后，他开始接触汽车客户。相同的创意项目，消费品牌可能支付10万元，汽车品牌能够支付50万元、100万元甚至200万元。
汽车产业规模大、预算充足，也愿意为新的传播方式买单，他于是把业务快速转向汽车互动营销，参与过多个品牌和车型的发布。
2006年至2008年间，他参与了荣威品牌的设计工作。荣威上市后，上海铺天盖地的广告给了他强烈的成就感，也让他与上汽团队建立起信任。2009年，自主品牌仍处在合资品牌挤压之下，上汽方面问他：一款车还有七个月上市，产品上还能增加什么，才能形成差异？
他的答案是把互联网带进车内。当时3G尚未普及，Android刚到早期版本，汽车中控以CD-ROM、DVD和Windows CE为主，USB接口都不常见。
应宜伦提出采用Android、3G和OTA，让系统具备持续更新能力。供应链里没有现成公司能够承接，上汽最终让这个做广告和互联网营销的人自己来做。
项目后来成为荣威350上的inkaNet。团队没有完整的汽车前装资质，只能以特殊方式完成验证和产线交付。每一个今天看来普通的环节，当时都可能是未知风险：SIM卡在振动试验中脱落、芯片和运营商流程不成熟、流量激活与工单系统需要从零建立。仅运营商连接，就可能拆出上百个问题。德系供应商、高德、阿里巴巴以及上汽产品团队都给过帮助。应宜伦把这段经历称为“初生牛犊不怕虎”。
当时行业对这种产品的名称并不统一，有人称物联网，有人称Telematics，也有人称车联网。智能汽车还不是共识，国内外媒体甚至把它形容为“在汽车里嵌了一部大手机”。
但宝马、奔驰等欧洲车企的管理层很快约见团队，这让应宜伦感受到，当年的欧洲汽车工业仍有很强的技术情报能力和敏感度。
做完第一代产品后，他把主要精力转入博泰。支撑他的核心判断很朴素：手机是人随身携带的终端，汽车则把人装进去，汽车没有理由不向智能化发展。
为此，他亲自做产品、做测试、磨体验，早期积累了大量专利。公司成立第一年资金不到2000万元，却持续投入知识产权，财务负责人一度因此离职。应宜伦的解释是，民营企业长期存活本来就是小概率事件，但一项关键专利在极端情况下可能决定公司的生死和价值。
他也承认，那时的自己更像“暴君式”产品经理。到2014年前后资金紧张，他出售个人资产继续投入公司。
辛苦是真实的，创造产品的快乐也同样真实：一个想法从草图变成可以触摸的功能，细节被一点点打磨到接近理想，这种满足感构成了他长期留在汽车行业的原因。
造车之前的停顿
2014年，应宜伦提出擎感OS和擎感汽车构想；此后，博泰在上海车展展示概念车，展台位于特斯拉与阿斯顿·马丁之间。外界普遍认为，他将从智能座舱进入整车制造。那并非误读，他确实认真考虑过造车。
原因来自座舱业务的边界。单独的娱乐中控与域控制器、中央电子架构彼此割裂，产品团队能够创造的空间有限。既然想把更多体验连起来，为什么不做一辆从架构开始就为智能化设计的车？
应宜伦因此与沈辉合作，试图组合传统整车、新能源、自动驾驶、智能座舱、营销和商业模式等不同能力。
但他同时把造车拆成多层风险。在他的估算中，传统整车的难度可以是10倍，新能源是100倍，自动驾驶是1000倍，智能座舱相对熟悉，营销和商业模式又各有新的难题。
如果一家初创公司从零穿透全部层级，成功概率接近于零。更可行的路径，是先把传统整车做好，寻找成熟的新能源平台，暂缓自动驾驶，把智能化体验和营销做到足够突出。
合作过程中出现过几条路径：与万向及相关整车资产合作；接受吉利方面的大额投资；由上海方面协调上汽、临港工厂和地方资本形成方案。应宜伦认为，临港方案当时条件很好，但合作团队对既有新能源技术和控制权存在分歧。
另一个备选整车团队又缺少新能源能力，意味着传统整车与新能源系统都要重做，风险超出他能够接受的范围。最终双方和平分开，团队各走各路，造车项目停止。
放弃造车还与公司自身有关。2015年至2016年前后，博泰管理较为混乱，权力缺少平衡，客户集中度过高。公司更需要做减法，修复主业，而不是进入资金、技术和安全责任都极重的整车战场。
外界曾以“PPT造车失败”评价这次退却，应宜伦的反应是：“Who cares？”他认为创始人必须能够在发现路径不对时立即停止，不能被舆论和沉没成本裹挟。
多年后回看，他仍把停止造车视为正确选择。赌对方向并不等于每次都要加码。对创业者而言，知道什么时候退出，和知道什么时候下注同样重要。
造车团队离开后，博泰遭遇了最危险的阶段。原有大客户贡献约七成业务，新客户东风和北汽的产品尚未完成，至少还要一年才能形成收入。应宜伦直言，公司当时实际上已经接近倒闭。
上海在一个月内协调了5亿元贷款，并采用知识产权质押方式。这笔资金让博泰越过收入断档期。对他而言，这段经历验证了一个常被技术创业者忽略的事实：创新企业不仅需要产品和客户，也需要金融系统在关键时刻理解它的资产与风险。如果博泰不在上海，可能已经死掉。
公司恢复后，上汽通用五菱时任管理者沈阳提出：为什么不用手机的方式重新思考车联网？这一启发推动博泰探索手机车联网，产品以极快响应速度切入市场，也触发了与大型互联网公司的知识产权争议。相关纠纷后来和解。《汽车商业评论》曾以“叛逆车联网”为题报道这一阶段。
应宜伦把博泰的生存史概括为多个连续条件：长期积累的创新口碑；自主品牌寻找差异化的时代窗口；从单一客户走向多客户；创始人正视自大和组织失衡；在造车热潮中及时进退；城市和金融体系提供支撑；再到手机车联网、智能座舱、舱驾一体与半导体布局。任何一个环节断掉，今天的结果都可能不同。
疫情前数年，他开始要求公司“高筑墙、广积粮”，不急于提出花哨的新战略，而是保留现金、推进国际化、等待行业淘汰赛。市场越成熟，各家公司做的事情越相似，活下来的能力反而比同时铺开多条战线更重要。
创始人的位置
没有大学学历，却长期直接参与技术与产品，应宜伦把原因归结为一种朴素的第一原则：即使只做前台，也要做上海最好的前台。
上海聚集了大量精英，一个外来创业者要活下来，必须以第一名为目标，同时找到自己与别人的差异。今天如果27岁重新来到上海，他不会再进入已经高度拥挤的智能网联赛道。
第二条原则关乎品格。他请父亲写下一组字，挂在办公室里：忠诚、信用、讲义气、以礼相待、长期主义、善良、走正道、谦虚。他承认自己外在张扬、说话直接，内在却保守，也把真实和纯粹视为重要品质。
创业路上有人失败，也有人越过法律与道德边界。对他来说，能力并不足以解释长期结果，创始人的品格决定了企业在诱惑和压力中会走向哪里。
第三条原则是与对的人和企业同行。他不否认大学教育的价值，但认为自己提前四年进入社会，获得了与不同的人和组织共同工作的机会。
与行业管理者、企业家和技术伙伴长期交流，构成了他的另一所大学。他习惯带着大本子记录，把餐叙、会议和合作中的信息转化为对产业的理解。所谓圈子，在他看来不是身份标签，而是持续向正确的人学习。
他还强调“做难而正确的事”。如果一件事所有人都认可，通常也已经没有多少差异化机会；如果遇到一点阻力就退缩，或者稍有收益便急于落袋为安，也很难建立长期事业。不过，坚持不等于盲目硬撑。正确的事一旦被证伪，就应该停。
53岁之后，应宜伦开始主动改变自己在博泰的角色。他反复提醒自己：不能再与硅谷、深圳、杭州、上海二十多岁的工程师比赛具体产品。年龄带来的并非退出，而是分工变化。公司成为公众公司后，稳定治理、风险识别和全球经营比创始人亲自盯每个界面更重要。
他请曾长期管理大型零部件集团的张海涛参与公司经营，希望把博泰从速度优先的“驱逐舰”变成更加稳定的“巡洋舰”或“航母”。一家企业达到一定规模后，核心能力从不断做加法转向懂得舍弃：不并线作战，抵抗诱惑，识别经营中成千上万种风险。
应宜伦说，他如今每天用于博泰日常经营的时间最多约一小时，专业团队承担具体管理。
上市也没有让他产生“已经做成”的感觉。在他的比喻里，那只是长征“刚到延安”。不同业务需要区分：成熟板块稳健成长，潜力板块提前蓄力，新业务按初创方式试验。创始人应该站到更高位置判断组合，而不是把亲力亲为当作责任感。
这套选择背后仍是风险意识。应宜伦说，自己从未认真设想过彻底失败，因为他不会把全部筹码推到一个无法挽回的位置。他会设置对冲，预先考虑不同失败路径。
企业家的本职工作之一，就是把风险降到可承受范围。衡量方式甚至可以很生活化：如果长期睡不着觉，就说明工作和生活的结构出了问题，需要减少负债、业务线、人员规模或不健康的关系。
他以一些陷入困境的造车企业为例，认为创始人最大的危险，是欲望超过能力。低端车型已经形成定位，却继续扩张产品和组织，最终可能把原有优势也消耗掉。行业淘汰不可避免，企业不必为了抢夺每一份短期市场而耗尽粮草。
五十三岁以后的新公司
把日常经营交给专业团队后，应宜伦把更多精力放在三件事上：真正的全球化、半导体及相关核心能力、利用AI降低创新创业门槛。
他认为，中国汽车产业链整体仍缺少能够长期获得超额利润的核心能力。电池企业之所以在产业链中拥有较强议价权，内存等芯片能够在周期中大幅涨价，都源于不可替代的技术与产能。
博泰因此投资他称为“中国的ASML”的企业，收购光模块公司，也与多家半导体企业建立协同。具体项目不便展开，但判断很明确：在软件、硬件和云服务之外，芯片与底层技术将决定下一阶段的价值分配。
另一条线是年轻化。他曾把年轻化理解为管理团队换代，后来认为简单替换会引发权力更替和组织稳定问题。更重要的是，让年轻人获得上一代创业者曾经得到的机会。
应宜伦承认，自己的住房、汽车和事业都受益于时代，并非每个努力的人都有同样机会。
他的设想是，用中外大模型和垂直模型搭建低成本创新创业平台。参与者可以只做一个想法，也可以成立公司，起步成本低至499元，不必先背负租房、工商税务、融资、客户应酬和个人担保等传统创业成本。
他希望AI帮助数以千万计的人建立小而有效率的公司，让个体能够获得可观收入，又不因一次失败抵押家庭资产或陷入失信。
这一设想也回应就业压力。应宜伦提到，中国有大量灵活就业人口，自动驾驶和自动化工具可能减少外卖、网约车及部分办公室岗位，年轻人也面临就业困难。如果AI只替代工作，社会压力会继续增加；如果AI同时降低创造新业务的门槛，它也可能成为新的就业基础设施。
他在上海虹口成立了新公司，并在内部孵化七家公司，涉及软件测试等业务。新公司由创业团队持股75%，平台持股25%。
在他的估计中，AI可以替代某些流程90%的工作；未来50名工程师的产出可能达到今天1000多名工程师的数倍乃至更高，一个智能座舱产品的交付周期可能缩短到10天。这些数字仍是他的判断和目标，而非已经完成的行业事实。
应宜伦并不打算亲自定义下一代AI汽车。他相信团队会与合适的芯片、AI和科技公司协作，做出符合时代需求的产品。
自己的任务，是让更多年轻人进行试验，再从大量试验中发现新方向。与其在53岁时假装比年轻工程师更懂每一个新模型，不如搭建一个让年轻想法持续出现的平台。
在应宜伦看来，许多焦虑来自个人或企业没有看清自己的位置。面对大型科技公司，供应商常抱怨对方难合作，因为大公司会把交流中获得的想法带回去自行研发。他的解决方法是避免重复对方擅长的部分，专做对方不做、难做或不愿做的事情。边界清楚，合作才可能成立。
为了理解自己的边界，他曾围绕四类关系写下17页思考：人与信仰和内心秩序的关系，人与人的权力关系，人与物质欲望的关系，以及事物与真理之间的关系。
他希望自己更多活在信仰和求真之中，尽量减少被权力斗争和物欲支配。人很难真正认识自己，但只有理解自己的欲望、恐惧和能力，作出的选择才可能客观。
他也反对把长时间劳动等同于价值。如果两小时可以完成工作，就没有必要用16小时证明勤奋。与其推崇加班，他更认可高质量工作、高质量生活，以及找到真正热爱的事情。积极、阳光、真诚和纯粹，在他看来比表面的忙碌更重要。
与此同时，人不能把事业扩张到自身能力无法驾驭的状态；“做七分、取三分”，可能反而走得更快。
办公室中，早期电脑与佛堂并置；墙上父亲的字则提醒他，人可以无所畏惧，但必须保有敬畏。应宜伦把健康分成身体、心理、政治等维度。
所谓成功，不只是企业规模或财富，也包括每天晚上能够睡着，身边关系没有失控，个人没有因忘本越过底线。
中国汽车走出去以后
应宜伦当前投入最多的另一件事，是全球本土化。他不喜欢简单使用“出海”这个词，因为它暗含从中国出发、把产品卖到别处的单向逻辑。
真正的国际化，应当从当地生长：使用当地创始人和管理者，与当地政府、产业和核心家族建立长期利益关系，让公司成为本地经济的一部分。
过去几年，他在欧洲、日韩、加拿大和美国持续建立关系。接触越多，他越认为不能把海外社会想象成抽象而疏离的“老外世界”。人性和商业关系有共通之处，深度合作仍然建立在长期交往、信任和利益共享上。
他提出一个更具争议性的说法：企业应形成“去中国化的中国特色全球化”。这里的“去中国化”不是否定中国身份，而是减少总部中心主义，避免所有资源、管理权和收益都只向中国单向集中。
贸易本质上是交换。如果欧洲能够卖给中国的只剩红酒和奢侈品，而这些产品未来也可能被替代，合作的政治与社会基础就会变弱。中国企业需要照顾其他国家和地区的核心利益，在互利中完成自身成长，不能“自己赢两次”。
这也是他对中国汽车成就的冷静判断。过去20年，中国汽车在技术、产品、效率、成本、质量和智能体验等方面取得了令全球竞争者不安的优势。
他在底特律一次小型论坛上听到美国标准和产业人士坦言，除皮卡等少数市场外，他们很难在多个维度与中国竞争。对手由此诉诸关税、市场壁垒和产业保护，并不令人意外。
应宜伦用狮群作比：中国车企在竞争激烈的国内市场里被训练得极强，但外部市场的围栏正在增多。如果出口越多，引发的反作用力也越强，当前出口增长未必能够按原路径长期持续。一旦外部空间收窄，强大的企业可能回到国内相互撕咬，最终两败俱伤。
因此，下一阶段的难题不只是继续提高产品力，而是补上软实力：理解当地制度和文化，建立代际信任，分享资源和利益，让合作伙伴愿意用五代、十代人的时间共同经营。
中国既不会复制殖民模式，也没有传统强国那种海外军事存在，必须找到自己的全球化方法。应宜伦认为，这个问题没有现成答案，但汽车业必须在实践中提供答案。
方向和边界
应宜伦押注汽车智能化17年，最显眼的正确判断，是汽车将从机械产品变成持续联网、持续更新的智能终端。
Android、3G、OTA、手机车联网、智能座舱、舱驾融合和AI，先后验证了这条技术主线。早期对体验和专利的投入，也让博泰在产业转向时拥有了进入主战场的门票。
但这场对话给出的答案并不止于技术。应宜伦还赌对了差异化的价值：从动画、摄影、互联网广告到汽车营销，再到车联网，他总在旧能力开始失效之前寻找新的载体。
他赌对了产业协作：一家非传统汽车公司不可能独立完成所有环节，必须依赖车企、供应商、地图公司、运营商、科技公司、银行和地方政府。他也赌对了适时后退：没有在造车热潮中继续加码，在客户和组织失控后重新聚焦，在公司上市后把日常经营交给更专业的人。
他并非每次都判断准确，也不回避幸运。项目可能失败，伙伴可能分开，资金可能断裂，专利可能变成官司，外界评价也会不断改变。创业不是一次豪赌，而是一系列可纠正的下注。创始人真正要守住的，是不要让任何一次判断错误把公司和家庭拖入无法回头的境地。
对《汽车商业评论》20周年系列访谈，应宜伦最认可的是失败者和亲历者的真话。成功者容易修饰历史，经历过但没有成功的人，反而可能提供更真实的教训。
他也认为，AI可以整理、提炼并传播这些对话，却无法替代多年交往形成的信任，无法自动获得一个人在公开场合说出真实经历的意愿。
谈话结束前，贾可提到自己正在西班牙考察中国汽车在欧洲的本地制造，并准备前往巴黎继续行业活动。
应宜伦给出的最后寄语却没有宏大判断。他提醒这位凌晨仍在工作的老朋友赶快睡几个小时，也祝汽车行业的从业者身体和身心健康。
谈到年龄，应宜伦想起88岁的母亲。前些天回家，她告诉他，现在不敢独自过马路了，腿上没有力气，也没有把握在绿灯结束前走到对面。
应宜伦说，那句话让他难过。父亲已经96岁。53岁当然还可以开始新的事业，但年龄不是一个靠乐观就能取消的事实。每个阶段都有自己的工作：年轻时通宵做产品，后来让专业的人管理公司，再后来把经验和机会交给更年轻的人。
直播快结束时，马德里已经接近清晨六点。贾可还准备继续当天的行程，应宜伦没有再谈芯片、AI或全球化。他让这位老朋友赶快睡三个小时。“我们年纪都不小了，”他说，“还是要保重身体。”
这或许是他17年创业经验里最不技术、也最实际的一条结论：方向可以押注，产品可以迭代，组织可以重构，但人必须先活在自己能够承受的节奏里。
完整视频请拷贝：https://weixin.qq.com/sph/Anzj5fj1gh
JackTok特别对话：
第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？
第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？
第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严
第04谈 贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段
第05谈 贾可对话冯擎峰：人生需要不断重启
第06谈 贾可对话戴雷：拜腾失败之谜与中欧汽车工业角色倒转
以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第07谈对谈应宜伦金句50条。
中国经验与本土化
1. 手机是人带着它走，汽车是把人装进去，所以汽车一定会走向智能化。
2. 当年别人说我们是在汽车里嵌了一部大手机，后来这件事变成了整个行业的方向。
3. 谁说自己能够笃定方向一定正确，我觉得都是狂妄。
4. 如果把当年的创业重新走一百遍，我觉得有八十五次到九十四次可能不会成功。
5. 当一个想法从草图一步步变成现实，再通过技术把产品打磨到接近完美，那种快乐完全不一样。
6. 技术方向判断正确，只是创业的开始。供应链、客户、资金和组织，任何一个环节都可能让你死掉。
造车与选择
7. 我如果觉得一件事不对，说停就停。我不在乎别人怎么看我。
8. 做传统汽车已经很难，做新能源更难，做自动驾驶更难。如果所有东西都从零开始，成功概率接近于零。
9. Who cares？我要做的是正确的选择，不能被舆论裹挟。
10. 创业者不仅要知道什么时候进入，也要知道什么时候停止。
11. 放弃造车不是因为没有梦想，而是不能让欲望超过自己的能力。
创业与风险
12. 创始人的本职工作，就是把企业的风险降到最低。
13. 不要把自己的世界扩张到能力根本无法驾驭的程度。
14. 如果工作让你每天晚上睡不着觉，就说明你应该做减法了。
15. 减掉的可能是负债、业务线、人员规模，也可能是不健康的关系。
16. 很多人的问题不是不努力，而是能力和欲望之间失去了平衡。
17. 创业九死一生。身在其中时可能觉得平平淡淡，回头看才知道每一步都可能死掉。
18. 你永远不要低估金融的力量。金融系统对创新企业的支持太重要了。
19. 如果博泰当时不在上海，我认为它已经死了。
20. 市场成熟以后，大家做的事情越来越相似。这个时候，比扩张更重要的是活下来。
学习与品格
21. 即使只做一个前台，我也要做上海最好的前台。
22. 一个人要找到自己的长处。如果总拿自己的短处跟别人的长处竞争，永远不可能赢。
23. 学历不是最重要的。重要的是跟对的人、对的企业在一起，不断从实践中学习。
24. 要做难而正确的事。别人怀疑你、指责你，并不意味着这件事不值得做。
25. 很多人觉得我外表张扬，但我认为自己真正重要的品质是真实和纯粹。
26. 我总结二十多年的创业，就是这些词：忠诚、信用、讲义气、以礼相待、长期主义、善良、走正道、谦虚。
27. 两个小时可以完成的工作，为什么一定要用十六个小时完成？人应该高质量工作，也应该高质量生活。
28. 认识自己非常难。但如果连自己都不了解，又怎么可能真正了解世界？
年龄与管理
29. 五十几岁的人，还要跟二十几岁的年轻人比赛怎么做产品，那是没有看清自己。
30. 公司到了一个阶段，就应该交给更专业的人管理。创始人不能永远认为自己无所不能。
31. 上市不是终点。如果用长征来比喻，上市只是刚到延安。
32. 创始人要从亲自做产品，转到判断哪些业务应该稳健增长，哪些业务应该提前蓄力。
33. 有时候做七分、取三分，反而走得最快。
34. 所谓成功，不只是公司做多大、赚多少钱，还包括每天晚上能够睡得着觉。
AI与年轻人
35. 为什么不能让AI创造几千万家公司，帮助几千万人用很低的成本完成创新创业？
36. AI不应该只用来替代工作，也应该用来降低普通人创业的门槛。
37. AI可以帮助人们少背一些债，少承担一些不必要的风险，不必一创业就把房子押上去。
38. 年轻化不只是把管理层换成年轻人，而是让年轻人获得我们当年获得过的机会。
39. 跟年轻人站在一起，自己也会变年轻。
40. 过去，一个企业的变化主要依靠创始人；未来，企业可以依靠无数年轻人的创新不断变化。
⑦ 全球化与中国汽车
41. 我不太喜欢“出海”这个词。为什么不能从一开始就生长在当地？
42. 真正的全球化，是使用当地的创始人和管理者，与当地社会形成长期利益关系。
43. 贸易的本质是交换。全球化不能只是把产品卖出去，更不能自己赢两次。
44. 中国汽车已经强大到让全世界感到害怕，但越是强大，越要学会照顾其他国家和地区的核心利益。
45. 中国汽车现在缺的不是产品力，而是支撑全球化的软实力。
46. 出口越多，遇到的反作用力可能越强。今天的出口增长不一定能够沿着原来的路径长期持续。
47. 中国汽车接下来的问题，不只是怎么把车造得更好，而是怎样真正融入世界。
⑧ 媒体与人生
48. 成功者容易重新修饰自己的历史。那些经历过、但没有成功的人，说出来的话有时更值得学习。
49. AI可以整理一次对话、提炼思想、帮助传播，但它替代不了人与人多年形成的信任。
50. 方向可以押注，产品可以迭代，组织可以重构，但人必须活在自己能够承受的节奏里。
重磅投票①｜激荡20年，谁重塑了中国汽车？
重磅投票②｜谁是《中国汽车：改变世界的二十年》供应链20强？
重磅投票③｜谁是《中国汽车：改变世界的二十年》之品牌20强？
重磅投票④｜谁是《中国汽车：改变世界的二十年》之20款代表车型？
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